陈春花，杨映珊

（华南理工大学工商管理学院，广东广州）

摘要：实证研究表明，团队领导与团队绩效有显著的相关性，团队领导是影响团队绩效的关键因素之一。本文对科研团队领导如何影响科研团队绩效进行研究，着重分析了科研团队中领导可以运用的权力基础、领导模式、领导过程和有效领导原则。

关键词：科研团队；领导模式；领导过程

1、导引

对团队领导与团队绩效关系的大多数实证研究表明，团队领导与团队绩效有显著的相关性，团队领导是影响团队绩效的关键因素之一。团队领导是指负责为团队提供指导，作为团队制定长远目标，在适当的时候代表团队处理与组织内其他部门关系的角色，它属于这个团队，是这个团队中的一员，并且从团队内部施加影响。团队领导与团队管理者的主要区别在于，团队的管理者是团队外部成员为团队提供支持的管理者。科研团队是面向科研项目而组建的团队。本文对科研项目团队的领导机制进行了深入研究，分别从科研团队领导的行为基础、行为模式和行为过程

三个层面，探讨了科研团队领导的权力基础、领导模式以及领导过程，并分析了有效的科研团队领导的一般原则。

2、科研团队领导的行为基础———权力基础

科研团队领导行为的基础源自于它的权力基础，它决定了科研团队领导的行为风格和行为过程。科研团队一般来说是自我管理和自我领导程度较高的团队，有效的科研团队领导运用的权力基础有别于传统组织中领导运用的权力基础。

根据French和Raven的分类，权力基础可以分为强制性权力（coercive power）、奖赏性权力（reward power）、法定性权力（legitimate power）、专家性权力（expert power）和参照性权力（referent power），以及信息性权力（information power）、说服性权力（persuasion power） 和魅力性权力（charismatic power）。对于一个组织的领导来说，其权力基础来源于组织赋予的法定性权力和由个人能力或魅力产生的权力。组织赋予的权力包括强制性、奖赏性和集中信息的权力；而由个人能力或魅力产生的权力包括专家性、参照性、说服性和魅力性的权力。而对于具

有较高的自我管理和自我领导能力的科研团队，其领导的主要权力来源于专家性的权力和组织赋予的信息性的权力。科研团队领导的权威来自于其在某一领域的专业知识的影响力，并通过这种专业知识指导团队工作，与团队成员共同制定团队发展的目标和任务。科研团队的领导是团队的设计者、教练和服务者。科研团队的领导对拟组建的团队进行设计，对运行中的团队进行指导和提供必要的支持服务。团队目标、任务和工作方法由团队成员协商制定并达成一致共识。

有效的科研团队领导是善于运用专家性、参照性、说服性和魅力性权力基础的领导；而经常运用强制性、奖赏性权力基础的领导容易挫伤团队成员的积极性和主动性。科研团队领导的影响力主要是来自于个人能力，而非组织赋予。

3、科研团队领导的行为模式———领导模式

领导的行为模式用员工导向（employee-oriented）和生产导向（production-oriented）两个维度来分析，有多种领导模式。而团队领导应该是高员工导向和高生产导向的领导。根据领导关心员工和关心任务的行为方式，团队领导可以概括为三种类型：指导式的团队领导、支持式的团队领导和目标驱动式的团队领导。指导式的团队领导实际上是传统的领导方式，领导人站在前头指导、激励他的团队跟上来；支持式的团队领导是一种较松散的领导方式，领导人从后面领导，监视团队内有什么资源可用，并根据薄弱环节规定领导为填补差距应多做多少工作；目标驱动式的团队领导是支持式领导的改进，领导人通过一致的共识和挑战性目标指引团队前进并为团队提供必要的支持。领导模式是领导的一种行为倾向，不同的团队领导模式适用于不同的团队环境。团队的发展经历一个形成期、发展期和成熟期的过程，团队发展的不同阶段具有不同特点和团队环境。因此，科研团队的领导模式应当与科研团队生命周期中的发展阶段相适应。不同的发展阶段采用与之相适应的领导模式。科研团体队周期中的形成期、发展期和成熟期，相对应的有效领导模式是指导式、支持式和目标驱动式。在科研团队的形成期，团队领导在团队工作中占主导地位。团队领导负责指导团体成员对团队的目的、工作方式达成共识；团队领导负责协调团队成员的任务分配；团队领导负责引导团队成员相互熟悉并相互合作；团队领导负责带领团队成员制定共

同的目标和行为规范。而指导式的领导方式就是指导团体队尽快进入团队角色并融入到该团队中，使团队尽快进入正常工作轨道。因此，在这一阶段中指导式领导比其他领导方式具有较高的成员满意度和工作成效。

科研团队的发展期，是团队成员对团队角色和工作不断适应和调整的过程，同时也是对工作方法和共同的目标不断改进的过程。在这个过程中，团队成员基本形成了共同的心智模式和行为规范；团队成员需要支持与鼓励来实践共同的工作和克服遇到的困境。而支持式的领导创造了一个宽松的环境给予团队成员足够的支持。因此，在这一发展阶段中，支持式的领导更能塑造团队合作的氛围和积极主动的精神。

科研团队的成熟期，是团队成员真正发挥团队智慧的时期。在这个时期，团队已经形成稳定的行为规范和互动模式；团队成员产生了较高的社会认同感；团队领导主要是通过制定一致的具有挑战性的目标并为成员提供支持来驱动团队前进的；团队成员具有较高的自我管理能力。因此，在科研团队的这个发展阶段，目标驱动的领导方式是实现团队持续健康发展的有效的方式，这种领导方式实现了对团队成员的完全授权和自我管理，团队成员通过分享领导权力来加强自我领导自我管理的能力。

4、科研团队领导的行为过程———领导过程

科研团队领导的行为过程，是团队领导在特定领导模式下运用权力基础行使领导功能的过程。团队领导的基本功能包括以下四个方面内容：收集信息并使其系统化；将系统化的信息运用于团队工作中；管理团队的人力资源状况；管理团队的物质资源状况。团队领导如何实施领导功能将影响团队的基本过程，进而影响团队绩效。有效的科研团队具有四个基本特性：达成共识、主动、积极和相互合作。四个有效科研团队基本特性的形成过程对应着四个基本的团队过程：团队的认知过程；团队动机形成过程；团队情感体验过程以及团队的协调过程。团队的认知过程在于形成团队的共识；团队动机形成过程在于形成团队成员主动性；团队情感体验过程在于形成团队积极氛围；团队的协调过程在于形成团队的相互合作。团队的领导过程是通过影响这四个基本团队过程来影响团队绩效的。

团队的领导过程和团队领导的心智模式从根本上影响到团队的认知过程。团队领导的责任之一就是培养团队成员对团队的环境、目标和任务的理解，并向团队成员沟通其关于团队的心智模式。而团队的认知过程就是团队成员形成共同心智模式的过程。所谓心智模式是一种心理机制，人们通过这种心理机制来描述其所处系统的目的和现状、解释系统的功能和观察到的状态，以及预测系统未来状态。而团队的共同心智模式就是团队成员对于他们的使命、目标、任务和工作方法达成的一致共识。完善的团队共同心智模式可以使团队成员更好的预测相互之间的行为和对团队任务做出更好的反应。团队的领导过程对团队动机形成过程的影响是通过培养团队凝聚力和团队的集体功效来实现的。团队凝聚力和团队的集体功效是团队成员主动性的主要来源。团队凝聚力是指团队对于团队成员的吸引力。凝聚力高的团队具有高的主动性而且团队成员愿意为团队目标主动承担责任。团队的集体功效是指团队的集体经验对团队成员的影响，主要影响到团队成员对能否完成当前团队目标的信心。高的凝聚力和强的集体功效感促使团队成员愿意主动承担责任并相信通过共同努力能完成团队任务。能提高团队凝聚力和加强团队集体功效的领导过程，可以提高团队的绩效。团队的情感体验过程实际上是团队成员关于冲突和情绪自我控制的过程。团队的领导过程影响团队的情感体验过程是通过团队领导对冲突的处理和团队情绪的控制来实现的。团队中具有建设性的冲突和高昂的情绪是团队工作有效率的保证。而破坏性的冲突和低落的情绪影响了团队工作的效率。团队领导过程可能形成两种不同的团队氛围：积极的和消极的。团队领导过程中表现出来的对团队冲突适当地控制和对团队情绪不断地激发，有助于形成团队积极向上的氛围，激发团队实现团队目标的信心和勇气。团队的相互调节过程是团队成员将各自的知识、能力和技能合成团队智慧的过程。团队的领导过程培育了团队相互调节的模式。在形成有效团队调节模式的过程中，团队领导需要促使团队成员对各自的知识、能力和技能进行确认和整合，使团队成员明白团队有哪些资源以及团队需要哪些资源；需要为团队成员提供培训、指导和机会；需要把团队成员合作的方式模式化和标准化，形成一个互动合作的机制。

5、科研团队有效的领导原则

科研团队的领导有各种权力基础，不同的领导风格和模式，并影响了团队的各种基本过程。然而，一般来说，有效的领导都必须遵循六项基本原则：使科研团队的目的、目标和方式有意义并在成员中达成共识；培养科研团队成员的责任感和信心；促进科研团队中各种技能的组合，并提高技术水平；搞好与外部人员的关系，其中包括为团队的发展清除障碍；为团队中的其他成员创造机会；做实际的工作。

第一项原则是：优秀的团队领导总是力求使团队的目标、目的和方式有意义并使团队成员达成一致共识。换句话说，他们帮助自己的团队澄清目标与价值观，并且确保团队成员不误入歧途，偏离这些目标。

第二项原则是：优秀的团队领导要努力培养每个团队成员以及整个团队的忠诚与信心。他们鼓励团队成员尊重彼此的能力和技术，并鼓励团队成员主动采取行动。通过这些做法，他们激励那些组成团队的个人变得更加忠诚，或者继续保持对团队的忠诚，同时也激励人们具有责任感和自治力。

第三项原则是：对团队的技术一直保持警觉。团队领导不断努力加强团队内各种的技术的组合，同时提高各种技术水平。因为，如果在团队所需的各种技术和实际具备的技术之间存在着严重的“技术缺口”，那么，没有任何一个团队能够获得成功。团队领导要不时的对团队成员具有哪些能力进行评估，并找机会提高他们的能力。仅仅在团队刚刚建立起来的时候对技术进行评估是远远不够的，因为团队的活动一直都在变化，因此，团队的技术也必须随这些变化而发展。

第四项原则是：处理与外部人员的关系，包括清除团队发展道路上的障碍。一般来说，正是团队领导负责处理团队与外部人的关系，不管他是该组织的成员、普通大众还是来自其他组织的成员。即使这一责任由团队承担，外部人员也往往去找团队领导，而且认为理应由团队领导负责团队的对外交往。因此，团队领导的一个重要任务是扫平道路，以使团队能够畅通无阻的完成自己的任务。

第五项原则是：为别人创造机会。即团队领导在于营造一个氛围，给团队成员发挥才能提供背景舞台，为他们的工作提供指导和支持。

第六项原则是：团队领导要做实际工作。团队领导区别于一般组织的领导，团队领导参与团队的实际工作，与其他团队成员一起分担团队任务。

6、小结

本文研究了科研团队领导的权力基础、领导模式、领导过程以及一般的领导原则，着重分析科研团队领导可以运用的权力基础，科研团队发展的不同阶段采用的领导模式，以及团队领导影响团队认知、团队的动机形成、团队的情感体验和团队相互调节四个基本团队过程，总结了科研团队有效领导的六个原则。本文对科研团队领导和机理进行深入探讨旨在为科研团队领导提供一个全面的视图和理论框架，为科研团队进行有效领导提供理论基础。

（来源：《软科学》2002.4）